Un système peut se définir comme un «ensemble d’éléments en interaction dynamique organisé en fonction d’un but»(1).
De cette définition, il découle qu’un système peut se caractériser par les éléments suivants :
– Une frontière qui le délimite par rapport à l’environnement dans lequel il est plongé ;
– Une finalité ou l’intention d’atteindre un objectif fixé ;
– Son évolution dans le temps (passé, présent et à venir) ;
– Son organisation c’est-à-dire sa structure (les éléments qui le composent et les relations qui les relient) ainsi que ses processus
Considérer l’entreprise comme un système dynamique au sein duquel tous les éléments sont en interaction nécessite que l’on aborde sa gestion dans sa globalité tenant compte des différents éléments qui la composent, organisés en fonction d’un but et des interrelations qui les unissent.
Envisager l’entreprise comme un système dynamique ouvert nécessite que l’on s’intéresse aux processus de changement plutôt qu’à une série d’images fixes.
L’entreprise est plongée dans un environnement qui l’influence et qu’elle influence à son tour : elle est donc en perpétuel changement.
Considérer l’entreprise comme un système suppose que l’on prenne en compte sa finalité car dans cette approche, une action n’est pertinente que par rapport un objectif donné.
L’approche systémique s’est traduite dans un courant de pensée appelé : gestion par les objectifs.
Toute les activités de l’organisation sont orientées vers les buts, plutôt que vers les moyens. La primauté est donc donnée aux objectifs et non plus aux modalités de leur mise en œuvre, cette approche repose sur :
– une conception précise des objectifs (élaboration hiérarchique, en cascade) ;
– un système de mesure des écarts entre les objectifs et les réalisations ;
– un réseau d’information et de communication bien défini ;
– une décentralisation des responsabilités ;
– un système de contrôle qui permette de prendre à temps les actions correctrices nécessaires.
Pour répondre aux sollicitations de l’environnement, l’entreprise doit se choisir un mode d’organisation transversale.
L’organisation transversale qui cohabite tant avec les fonctions — domaines de compétences — qu’avec les départements — domaines de responsabilités — suppose que les activités sont rassemblées en des ensembles cohérents — processus — afin de répondre à un objectif précis.
Le processus permet de la création de valeur en contribuant à la satisfaction du client, en lui apportant des avantages en termes de différenciation ou en termes de coûts.
Réf. /
(1) DE ROSNAY, Joël. 1975. Le macroscope : Vers une vision globale.
SENGE, Peter. 1990. The Fifth Discipline, Dell Publishing Group, Inc., USA.
DE WOOT, Philippe. 1970. Stratégie et Management, Dunod Économie, Collection : La vie de l’entreprise, Paris.
GUERRA, Fabienne. Pilotage stratégique de l’entreprise : le rôle du tableau de bord prospectif, De Boeck